И все же, еще раз о стратегии ...

"Выбирайте идею, а не миссию"*

На сегодняшнем вебинаре я не просто так задавал вопросы о видах стратегий e-learning (е-обучения). Тьюторы ОДК "Дистанционное обучение от А до Я" представили отличный материал о сущности процессов статегического управления развитием корпоративного ДО. Однако, хотелось бы обсудить некоторые моменты.
1. Для чего нужна стратегия (здесь и дальше буду говорить о ДО)?
Разве не для достижения определенных целей в долгосрочной перспективе?
2. При выборе стратегии разве можно обойтись без этапа Оценки альтернатив?
3. Как сравнивать альтернативные варианты стратегий, если они представляют из себя довольно объемное описание ее составляющих:

• Согласование учебных стратегических целей с организационными.
• Обеспечение поддержки руководства и принятие стратегии пользователями.
• Определение технологических требований.
• Партнерство с внешними профессионалами
• Формирование методологии оценки результатов.

4. Как в этом массиве не "потерять" главные отличительные особенности разных видов стратегий? И как не упустить из виду при рассмотрении возможные стратегии?
5. Из общей теории менеджмента известно, что управление наиболее эффективно в том случае, когда миссия и цели организации известны сотрудникам и принимаются ими (разделяются).
Как я понимаю, в данном ОДК участвует много коллег, по месту работы которых используется ДО. И мне интересно, а как вы можете доходчиво рассказать о принятой стратегии ДО? Если использовать структуру из цитаты в п.3, то не затеряется ли там сама суть стратегии?

Поэтому, на мой взгляд, весьма целесообразным является проведение классификации возможных стратегий развития ДО в организации на основе выделения главной идеи. И мы знаем, что подобная работа уже была проведена признанными авторитетами в области менеджмента, только не по отношению к ДО. Например, конкурентные стратегии Портера:
1. дифференциации (создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов; это позволяет ей предлагать более высокие цены);
2. лидерства по издержкам (достигая    низких    затрат    на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах);
3. фокусирования (применение   стратегии   дифференциации   или стратегии   лидерства   по   издержкам   на   узкопрофильных   сегментах   рынка).
И т.д.
Такая классификация позволяет сразу четко видеть главное различие между основными идеями этих стратегий.
И, напоследок, еще одна цитата из книги "Правила Джобса":

"Неотразимая  идея  значительно  отличается  от  формулировки   миссии компании.  Традиционные  формулировки  длинны  и  запутанны.  Обычно  они  составляются  специальной  комиссией  и  предназначаются   для того,  чтобы  положить  их  в  какой-нибудь  ящик  и  забыть.  Ни  один  профессионал  бизнеса  из  тех,  кого  я  когда-либо  встречал  — ни  один!  —  не мог  процитировать  миссию  компании  дословно.  Если  вы  не  можете  ее запомнить,  то  зачем  беспокоиться?  Выбросьте  формулировку  миссии. Это  пустая  трата  времени.  Создайте  вместо  нее идею  — это  намного  более  вдохновляюще.
Идея  —  это  картина  лучшего  мира,  который  станет   реальностью благодаря  вашим  продуктам  или  услугам.  Пленительные  идеи  вдохновляют  инвесторов,  работников  и клиентов; и, самое главное,  они  побуждают  людей  стать  «евангелистами»  организации."

* Галло, К. Правила  Джобса.  Универсальные  принципы  успеха  от  лидера  Apple  / Кармин Галло; пер. с англ. Лины Пильберт. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011, —240 с.